面對危機，決策3大關鍵在時間、業績與競爭的壓力下，怎樣才能避免做出錯誤決定？了解決策時的3大關鍵，將讓你下決定時更為自信。 如今的企業領導人面對的是無所不在的競爭、迫在眉睫的時間壓力、無可妥協的績效要求，做任何決策就像走鋼索一般，一方面得小心翼翼，同時又要當下立斷，由不得你考量太多。對星巴克（Starbucks）創辦人霍華德．蕭茲（Howard Schultz）而言，2008年是他創業以來最大的考驗，面對麥當勞低價咖啡的強勢競爭，加上全球經濟陷入低迷，這個曾是體驗經濟最佳代表的品牌，如今卻面臨艱辛的挑戰。蕭禮服茲加入了戴爾電腦麥可．戴爾（Michael Dell）、雅虎（YAHOO!）楊致遠的行列，重新站上第一線，回鍋擔任企業執行長，近日更宣布在美國西雅圖的星巴克門市，銷售僅需要1美元的低價咖啡。星巴克能因此成功反擊麥當勞的競爭，還是反而傷害原有品牌價值，造成更多的顧客流失？1.別被「贏得競爭」沖昏了頭蕭茲的決策是對是錯，目前仍難斷定，但是他很可能落入了哈佛商學院教授狄帕克．馬霍特拉（Deepak Malhotra）提出所謂「競爭心激發」（competitive arousal）的陷阱，「一心想要贏，卻沒有計算求勝的成本效益，付出太多不負債整合必要的代價。」最後的結果可能是贏了面子，輸了裡子。藝術品拍賣會場最能反映出這種人性弱點。1999年，美國芝加哥市贊助一項藝術品拍賣活動，最後得標金額竟是最初預期的7倍之多。這引起了馬霍特拉等人的注意，研究「競爭心激發」如何影響決策行為，當競爭愈激烈、對手愈是緊咬不放時，領導人愈容易掉入「競爭心激發」的陷阱。此外，根據馬霍特拉的研究，個性也佔有重要因素，太在意別人看法、個性主動強勢的人較容易發生此種情況。2.有時不行動是最明智的選擇對於領導人而言，行動就是一切，也是必要。「在場上他們永房屋二胎遠是第一個衝鋒陷陣，從不習慣在場邊觀戰，什麼事也不做，」美國賓州大學華頓（Wharton）商學院教授麥可．烏辛（Michael Useem）說道。這也是領導人之所以受到拔擢的重要因素之一。當他們大膽地跨越了極限，成就別人眼中不可能的任務，才能確立自己無可替代的價值，成為老闆眼中不可多得的將才。但這也往往是領導人的最大致命傷，忘了自己決策的影響面不是他自己一人，而是整個團隊、部門或是事業單位。「領導人不僅要顧好自己，更重要的是避免其他人因為個人的莽撞決定而傷害團隊，」烏辛說道。1997年，烏辛首次帶領華汽車貸款頓商學院的MBA以及EMBA學生攀登聖母峰，在極惡劣環境下訓練學生的領導能力。參加的學生不是來自知名企業、手握千萬美元預算的高階經理人，就是身經百戰、業務擴及全球的中小企業主，任誰都不願做第一個低頭放棄的人。就在登山隊來到18,238英呎的基地營時，其中一位中小企業主開始出現嚴重的高山症，但他仍堅持繼續攻頂。烏辛和隊上的美國女子登山專家艾琳?布魯姆（Arlene Blum）費了一番唇舌，好不容易說服他放棄攻頂的念頭，避免了布魯姆在1978年帶隊時未能阻止2名登山員逞強的決定、最後卻不幸喪命的悲劇重演。3.愈是吳哥窟緊急愈要往遠處看 除了非要採取行動之外，時間是領導人另一個難以逃脫的壓力，對他們而言，「從容」兩個字是金錢也無法買到的奢侈品，每個決策都必須在時間極度壓縮的情況下完成。然而，愈是迫在眉睫，決策時愈要想得更遠。曾親身經歷砲火襲擊的英特爾以色列分公司總經理朵夫．佛洛曼（Dov Frohman），對此有極深的感觸。1990年8月伊拉克入侵科威特，引發波斯灣危機。佛洛曼評估爆發戰爭的可能性相當高，於是指派一群資深經理人擬訂緊急應變計劃，做好事前的準備工作。但是，他仍以為這次的戰爭將和過去沒什麼不同，以好房網他們過去多年挺過數不清的中東危機所累積的經驗，絕對綽綽有餘。直到1991年1月初，以色列政府突如其來地緊急提出警告，伊拉克有可能發動化學武器攻擊，並挨家挨戶發送防毒面具。1月16日，以色列政府進一步要求公司行號暫停營業，所有人必須待在家中，不得外出。此時佛洛曼面臨兩難的抉擇：該暫時停止營運，還是照常運作？1990年代，英特爾以色列分公司包辦了386微處理器三分之二的產量。同時位在海法的實驗室，也負責研發許多重要的關鍵技術。一旦暫停營運，英特爾的全球業務也勢必得停擺。但是另一方面，他要如何保障室內設計員工上班的安全？如果違反以色列政府規定，會有什麼後果？最後他決定忽略以色列政府的警告，公司仍照常營業。儘管有人大聲批評他不負責任，憑什麼要求員工冒生命危險進公司上班。但是，佛洛曼有他策略性考量。1980年代，英特爾決定興建新的海外研發中心，最後考量的國家為以色列與愛爾蘭，最後是以色列雀屏中選。但是往後在爭取擴大實驗室規模、移轉關鍵技術的過程中，最大的阻力卻是來自英特爾總部，所有人對中東局勢的不穩定有相當憂慮。一旦這次以色列分公司宣布暫停營業，勢必更加深總部的疑慮，對於分公司往後的發酒店經紀展將有不利的影響。「如果分公司能正常營運，證明我們在危急時刻的應變能力，就能取得總部對我們的完全信任。」這是佛洛曼決定繼續營運的根本原因。和緊急應變小組完成安全護送員工上下班的計劃以及相關的防護措施後，當天下午便告知所有員工他的決定。但是，他也特別要求所有主管，不得強迫員工到公司上班，員工可以自由決定，選擇不上班的員工也絕對不會受到任何懲處。就在消息宣布後隔天，包括美國在內的盟軍便展開對伊拉克的空襲行動，但是英特爾分公司有8成員工照常上班，包括夜間輪值的員工。因為這次的成功，取居酒屋得英特爾總部的信任，大幅加碼投資，如今以色列分公司成為英特爾全球無線技術與產品的研發總部，2008年分公司的員工人數將達到1萬名。此外，總部也決定將投入35億美元在以色列興建第2座研發中心。儘管許多人不認同佛洛曼當初的決定，但是從長期的結果來看，確實符合佛洛曼當時的考量理由，順利達成他希望的結果，同時過程中也做到了避免這項決定所可能造成的傷害。這或許正是「好決策」的最佳定義。
.msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; }
分享
Facebook
Plurk
融資YAHOO!
.msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; }
分享
Plurk
融資YAHOO!
全站熱搜
留言列表
